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如何制定有效的年度營(yíng)銷預(yù)算？（1）
作者：高春利 日期：2010-5-7 字體：[大] [中] [小]
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每年的十月份開始，到十二月份末，這三個(gè)月的時(shí)間對(duì)于所有來年想有所作為的企業(yè)來說，一份詳細(xì)且可以執(zhí)行的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是必不可少的。好的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃能設(shè)定清晰的目標(biāo)并提出針對(duì)性的操作方案，為所有參與營(yíng)銷的各個(gè)部門提供必要的指導(dǎo)。與之相反的是，草率且無目的性的方案則可能成為企業(yè)來年“滑鐵盧”的開始。因此，營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是企業(yè)未雨綢繆的必然之舉和全員營(yíng)銷行動(dòng)的綱領(lǐng)。
誠(chéng)然，也有很多企業(yè)并沒有營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃，即使有的也不過是一個(gè)銷售額目標(biāo)而已。至于如何規(guī)劃產(chǎn)品線，如何組織安排人員和企業(yè)的組織架構(gòu)，如何有針對(duì)性的提出區(qū)域性的操作策略和整體營(yíng)銷品牌的傳播往往不得要領(lǐng)，或顧此失彼，無法形成系統(tǒng)性的思考和布局。為了更有效協(xié)助企業(yè)走出這些誤區(qū)，發(fā)揮自身實(shí)力，確保資源的有效投放和精準(zhǔn)投放，筆者在此同讀者一起從營(yíng)銷的角度探討如何做好一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃。
一、 營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的誤區(qū)
1. 企業(yè)有營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃，但是營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的制定人和營(yíng)銷規(guī)劃的執(zhí)行人是兩路人馬，各干各的，呈“兩層皮”狀態(tài)。這樣將導(dǎo)致營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃要么偏離實(shí)際情況太遠(yuǎn)而無法實(shí)施，要么是因溝通不暢而得不到有效落地。
2. 企業(yè)制作了詳盡的營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃，但該規(guī)劃在具體操作的過程中因缺乏有效的變通靈活性，假如外界環(huán)境的劇烈變化將導(dǎo)致所有的預(yù)算形同虛設(shè)，同樣導(dǎo)致無法有效落地的狀況。
3. 營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃被嚴(yán)格執(zhí)行，但從開始就面臨費(fèi)用拮據(jù)不夠用的狀態(tài)，一直持續(xù)到歲末下一個(gè)營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃周期的開始，最終形成營(yíng)銷預(yù)算的失控，企業(yè)往往陷入一個(gè)要么投入了可能有銷量，要么投入了可能沒有銷量的怪圈之中。
4. 營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的目標(biāo)設(shè)定太高，以至于在業(yè)務(wù)員具體執(zhí)行的時(shí)候根本無法完成，導(dǎo)致月月考核不達(dá)標(biāo)，收入下滑，積極性低落，人員流失率居高不下，團(tuán)隊(duì)信心喪失。
5. 營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的內(nèi)容被偷梁換柱，規(guī)劃的費(fèi)用科目清晰，但具體操作的時(shí)候往往被操作人借用市場(chǎng)需求的理由將之隨意轉(zhuǎn)變成另外的費(fèi)用支出，使得公司在具有戰(zhàn)略意義上的投入不足，影響品牌形象和后期銷售收入的提升。
上述這五個(gè)問題乃是當(dāng)前很多企業(yè)在營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃中面臨的常見誤區(qū)，依筆者多年銷售經(jīng)驗(yàn)分析，這五種誤區(qū)都多多少少都會(huì)遇到，個(gè)中原因有如下幾種。
第一， 做預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候沒有明確的目標(biāo)和歷史經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脈絡(luò)的延續(xù)，這種情況的發(fā)生是因?yàn)槠髽I(yè)老板可能不會(huì)經(jīng)常變，但職業(yè)經(jīng)理人卻是年年都有可能變動(dòng)，在這種職業(yè)經(jīng)理人操作的大背景下，短視的老板必然在利益和任務(wù)的雙重目標(biāo)下壓迫營(yíng)銷操盤者實(shí)施短期的經(jīng)營(yíng)策略。因此，凡是能增加銷量的方法和手段都是他們的選擇，而這種方法是否會(huì)損傷品牌的價(jià)值，是否是一短期臨時(shí)性的行動(dòng)在他們看來并不是首選的標(biāo)準(zhǔn)。最終的結(jié)果是，今年的招數(shù)和明年的招數(shù)極其雷同，而每年的忙碌都是為當(dāng)年的銷售任務(wù)，對(duì)于去年的成果繼承與下一年的營(yíng)銷目標(biāo)是絲毫不在乎的。這種做法就是典型的沒有連貫性的戰(zhàn)略迷失表現(xiàn)癥狀，畢竟企業(yè)不僅僅是為了存活，更是為了發(fā)展，沒有了基于未來發(fā)展的理性思考和行動(dòng)，那么每年的忙碌只不過是“茍延殘喘”而已。
第二， 做預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候往往都是企業(yè)內(nèi)部由上而下的拍腦袋拍出來的，缺乏由下而上的互動(dòng)溝通和必要的落地?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)來支撐。尤其是有很多企業(yè)都是老板指定財(cái)務(wù)部或市場(chǎng)部相關(guān)人員依據(jù)往年數(shù)據(jù)拼湊出一個(gè)所謂的預(yù)算規(guī)劃來。這樣，雖然職能部門很容易完成任務(wù)，但營(yíng)銷人員在具體執(zhí)行的過程中因?qū)υ撘?guī)劃認(rèn)知上的不了解而形成行動(dòng)上的不配合，甚至有時(shí)候會(huì)形成內(nèi)部的矛盾。
第三， 將營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃當(dāng)成花錢的游戲規(guī)則，缺乏針對(duì)性和具體行動(dòng)操作方案內(nèi)容支撐。這也是很多企業(yè)的所謂營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃不過是一張任務(wù)分解表而已，至于要做什么？怎么做？為什么要這樣做是沒有任何解釋和說明的。這樣將導(dǎo)致的現(xiàn)象就是營(yíng)銷部門為了花錢而花錢，缺乏行動(dòng)的前瞻性，每次花費(fèi)用都是臨時(shí)抱佛腳，實(shí)在不行就直接面陳總經(jīng)理或董事長(zhǎng)陳述理由，據(jù)理力爭(zhēng)。當(dāng)然這樣能增加操作執(zhí)行的靈活性，可是當(dāng)這漫無目的的費(fèi)用單據(jù)像雪片一樣飛向財(cái)務(wù)部門時(shí)，這將是企業(yè)的決策層噩夢(mèng)的開始。
上述的分析，只不過從營(yíng)銷預(yù)算的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、靈活操作性這三個(gè)最重要的角度對(duì)其給予針對(duì)性地管窺分析。并不能窮盡其所有的變數(shù)原因，從上述可以看出，一個(gè)科學(xué)完整營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的缺失，絕不僅僅是一個(gè)階段性的問題，而將影響企業(yè)一年甚至幾年的發(fā)展軌跡。因此，如何制作一個(gè)既有全局戰(zhàn)略性規(guī)劃又有局部針對(duì)性市場(chǎng)操作的科學(xué)合理營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃就顯得尤為重要。
二、營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的要點(diǎn)
營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)整體的事情，絕非是那個(gè)獨(dú)立部門或者某個(gè)人的事情。具體注意事項(xiàng)有如下五個(gè)要點(diǎn)：
1. 營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃的目的性要明確。
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的戰(zhàn)略大多不是呈現(xiàn)在組織的實(shí)施內(nèi)容中，而是存在于組織領(lǐng)軍人物的大腦之中。這種企業(yè)老板非常清晰企業(yè)未來的走向和動(dòng)作，但員工卻是處于迷茫和被動(dòng)跟隨過程中，這是典型的隱形戰(zhàn)略企業(yè)形態(tài)。這部分企業(yè)最常見的行為是老板“拍腦袋”式的決定，其本質(zhì)體現(xiàn)就是一個(gè)企業(yè)當(dāng)年的營(yíng)銷目標(biāo)數(shù)字而已。這個(gè)數(shù)字是因何而來？為何而設(shè)？等等關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展的諸多關(guān)鍵性問題除了老板一個(gè)人外，企業(yè)其他所有員工都不甚清楚。
解決此問題的關(guān)鍵在于營(yíng)銷預(yù)算規(guī)劃是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)的戰(zhàn)略乃是包括企業(yè)未來的三至五年內(nèi)企業(yè)要集中所有的資源所要突破的方向，這種方向一旦突破則對(duì)企業(yè)而言可能帶來廣闊的市場(chǎng)空間或市場(chǎng)銷量的提升。